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존 챔버스 - 시스코시스템즈
 CEO는 역경을 먹고 자란다
 
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인터넷 벤처 붐이 한창이던 2000년 초, 인터넷 장비기업 시스코시스템즈(Ciscosystems)와 경제학(Economics)을 합성한 ‘시스코노믹스(Cisconomics)’라는 신조어가 등장했다. MS가 컴퓨터 시대 대표 기업이라면 인터넷 시대를 대표하는 기업은 시스코시스템즈다. 인터넷상에서 행해지는 정보 운송의 75%는 시스코 제품을 통해 이뤄진다. 고객들이 요구하는 네트워킹 관련 제품을 ‘처음부터 끝까지(End-to-end)’ 제공하는 유일한 기업이기도 하다. 또 인터넷 회사답게 매출의 90%가 온라인으로 이뤄진다.
시스코시스템즈는 창업 16년 만인 2000년 3월 24일 시가총액 5천7백29억 달러를 기록, MS와 GE를 제치고 창업 이후 가장 빨리 시가총액 5천억 달러는 물론 세계 최고 가치를 가진 기업으로 등극하기도 했다.
 
1998년 <포브스>는 미국에서 가장 역동적인 기업으로, <포천>은 일하기 좋은 기업으로 시스코시스템즈를 선정했다. <포천>은 “시스코가 세계 최고 기업 반열에 오르게 된 것은 존 챔버스 회장을 빼고 설명할 수 없다”라며 챔버스 회장에 대한 극찬을 아끼지 않았다. 존 챔버스는 1998년 <비즈니스 위크>에 의해 세계 최고 경영자로 선정되기도 했다. 시스코 매출액은 그가 CEO로 임명된 1995년 당시 12억 달러에서 2005년에는 2백58억 달러를 넘어섰다.
 
존 챔버스는 웨스트버지니아대학에서 법학과 경영학을 전공했고, 인디애나대학에서 MBA를 받은 뒤 IBM에서 6년간 기술영업을 배웠다. 당시 IBM은 대기업 등 큰 고객만 상대했고 중소기업은 무시했다. IBM은 결국 고객들로부터 멀어져 PC 시대의 주도권을 상실했다. 그는 이때의 실패 경험을 통해 현실에 안주하는 기업, 신기술에 앞서가지 않는 기업은 모든 것을 잃을 뿐만 아니라 직원들의 생활도 비극적으로 끝난다는 사실을 배웠다. 이어 왕 연구소에서 8년간 일하면서 1987년에는 미국지역 부사장을 역임했다.
디지털 혁명이 낳은 최고의 스타 플레이어, 존 챔버스 회장은 시스코시스템즈의 괄목할만한 성장 비결이 속도에 있다고 강조한다. 그는 “덩치가 크다고 해서 항상 작은 기업을 이기는 것은 아니지만 빠른 기업은 느린 기업을 언제나 이긴다”고 강조한다. 그는 달력에서의 1년은 인터넷 비즈니스 세계의 7년과 같다고 설명한다.
기술의 진보속도는 너무나 빠른데 과거의 선도적인 기술기업이라고 해서 자신의 기술만 고집하다 보면 결국 경쟁기업에게 뒤처지고 마는 것이다. 일단 경쟁자가 기술적인 우위로 시장 선도자의 자리를 차지하게 되면 이를 뒤집기는 매우 어렵다. 따라서 경쟁자보다 시장을 선점할 수 있는 기술적인 우위를 차지하는 게 무엇보다 중요하다.
시스코의 성공신화는 공격적인 인수합병(M&A)에 기인한다. 존 챔버스는 시장 리더 자리를 유지하고 필요한 속도로 성장하기 위해서는 내부 연구개발보다는 새로 등장하는 잠재력 있는 기술업체로부터 아이디어와 인력을 사들여야 한다는 생각에 M&A를 핵심전략으로 선택했다. 시스코가 이어가고 있는 ‘기술 취득자(technology acquirer)’ 전략이 바로 그것이다.
챔버스 합류 이후 시스코는 70개가 넘는 기업을 인수했다. 인수금액도 3백억 달러에 이른다. 이 때문에 시스코는 ‘인수합병 기계(Aquisition Machine)’라는 별칭을 얻게 됐다. 그러나 챔버스는 이러한 인수합병이 단지 기업의 덩치를 키우기 위한 것이 아니라 필요한 분야에 최고의 능력을 지닌 인재를 확보하기 위한 수단이라고 강조한다. “기술을 자체 개발해 성공을 거두는 기업은 앞으로 많지 않을 것이며, 다른 기업과 전략적 제휴를 통해 시너지(통합) 효과를 높여야 한다”는 것이 그의 주장이었다. “기업은 지금 씨를 뿌리고 3~5년 뒤 수확할 수 있는 아이디어를 끊임없이 만들어내야 합니다. 그러나 새로운 시장 진입의 기회를 놓쳤더라도 다른 기업의 인수합병을 통해 만회할 수는 있습니다.”
인수합병은 실패확률이 70%에 이르는 매우 위험한 전략이다. 시스코는 성공적 인수합병을 위해 1. 비전이 같은 기업, 2. 비슷한 문화를 가진 기업, 3. 기술개발이 완료돼 곧 상품화가 가능한 기업 등 5가지 원칙을 갖고 인수대상 기업을 엄격하게 선정했다.
존 챔버스 회장은 기업을 곤란에 빠뜨리는 2가지 문제는 기업들이 고객과 직원들로부터 너무 멀리 떨어져 있는 것이라 주장한다. 그는 행복한 고객과 더불어 매우 생산적인 직원들이야말로 회사의 핵심 자산 임을 잘 알았다.

편집증으로 살아남은 기업

챔버스는 1980년대 IBM처럼 고객들로 부터 멀어지는 것을 가장 두려워한다. ‘고객은 언제나 행복해야 한다’는 철학을 갖고 업무의 절반 이상을 고객의 소리를 직접 듣고, 중요 고객들을 만나는데 쓰고 있다. 직원들은 성과급의 1/3을 고객만족도에 따라 지급받는다. 시스코는 인재를 붙잡아두는 데 매우 뛰어나다. 왕에 근무할 당시 4천 명의 직원을 해고해야 했던 아픈 경험을 가진 챔버스 회장의 인재에 대한 사랑은 남다른 바가 있다. 챔버스는 “세계적 수준의 기술자 다섯 명이 평범한 기술자 2백 명을 능가하는 시대가 도래했다”며 상위 10% 이내의 우수한 인재들로 조직을 구성하고자 노력했다.
존 챔버스는 M&A를 핵심인재 확보의 주요 수단으로 활용했다. 피인수기업의 핵심인재들에게 막대한 스톡옵션을 제공함으로써 인수합병을 통해 기술과 인재를 동시에 획득했다. 챔버스는 피인수기업의 직원을 양사 CEO 허락 없이는 결코 해고하지 않는다는 ‘마리오 원칙’을 엄격하게 지켰다. 그 결과 피인수기업 최고경영진의 70%가 시스코에 남아 있으며, 피인수 직원의 이직률이 시스코 직원들의 이직률보다 낮았다. IT업계의 자발적 이직률이 20%에 달하는 데 비해 시스코의 경우는 단 6%에 머물고 있다. 한번은 비전과 제품, 그리고 기술과 인수금액 등 모든 것이 좋았지만, 인수하게 되면 어쩔 수 없이 그 회사 직원들이 불필요하게 되어 인수를 포기한 적이 있을 정도다.
챔버스는 직원들이 신명할 수 있도록 많은 노력을 기울였다. 챔버스는 매달 생일을 맞은 직원들과 생일 잔치를 벌인다. 모든 경영진은 일반 직원과 같은 사무실에서 근무한다. 존 챔버스는 성공보다는 실패에서 더 많은 것을 배울 수 있다고 믿는다. 챔버스는 “항상 리스크(위험)를 떠안고 시장의 변화를 미리 포착해 적극 대비하는 기업만이 살아남을 수 있다”고 강조하면서 긴장의 끈을 늦추지 않는다. 챔버스는 농담 반 진담 반으로 시스코의 성공비결은 자신의 편집증 때문이라고 말한다. 그의 편집증은 변화하지 않고 현재에 안주하는 기업들은 반드시 사라지고 만다는 인식에 기초하고 있다. 그는 시스코가 너무 자기만족에 빠져 갈수록 명성을 잃어가는 몇몇 대형 시스템업체의 전철을 밟을지도 모른다는 사실을 너무도 잘 알고 있다.  
인터넷 버블 붕괴와 더불어 시스코도 큰 타격을 입었다. 시가총액이 1년 만에 88% 가량 하락하는 아픔을 겪기도 했다. 주니퍼 네트웍스 등 신생기업들의 맹렬한 도전을 받고 있기도 하다. 인터넷 벤처 붐을 타고 혜성같이 나타난 많은 기업들이 쓰러져 갔는데 시스코는 지금껏 건재하다. 시스코시스템즈는 최근 그간의 아픔을 딛고 견고한 성장세를 유지하고 있다. 그간 성장동력이었던 인수합병 대신 R&D에 연간 33억 달러를 투자하는 등 자체 능력을 통해 성장하려는 전략으로 돌아서고 있다. 진검 승부는 이제부터다. 리더는 역경을 먹고 자란다. 존 챔버스는 난독증 환자다. “자신 앞에 놓인 장애물이 자신을 비껴가기를 바라기보다는 그것을 뛰어넘는 방법을 배워야 합니다. 어린 시절에 나는 학습에 커다란 장애가 되는 난독증을 갖고 있었습니다. 고등학교나 졸업할 수 있을지 의심스러웠지요.”  난독증 때문에 그는 어린 시절 학습 부진과 따돌림에 시달려야 했지만 부모와 주위의 도움으로 극복했다. 고등학교 졸업 성적은 반에서 2등이었다. 그는 지금도 독서를 하는 데 어려움이 많다. 역경을 통해 단련된 리더십이 지속적으로 성과를 창출해낼 수 있기를 기대한다.

출처 : 조영탁의 'CEO 리더십 탐구' 

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