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2008.08.08   제프리 이멜트 - GE 9대 회장
2008.08.08   잭 웰치 - GE 전 회장


제프리 이멜트 - GE 9대 회장

한국의 기업경영자에게 가장 익숙한 글로벌 경영자는 미국 제너럴 일렉트릭(GE)사를 이끈 잭 웰치와 그의 후임인 제프리 이멜트일 것이다. 특히 잭 웰치는 전 세계 기업경영자가 한 번쯤은 그의 카리스마 넘치고 열정적인 경영철학과 전략 등을 눈여겨보았을 만큼 탁월한 최고경영자였다. 반면 제프리 이멜트는 이런 뛰어난 전임 CEO의 후광에 가려 취임 초기에는 빛을 보지 못하다가 서서히 잭 웰치와 차별화된 모습으로 현재 각광을 받고 있다.

 잭웰치는 1981년 4월 1일 GE 역사상 최연소(46)로 8대 회장에 취임했다. 잭 웰치는 취임 후 108년 역사를 자랑하는 미국의 대표 기업이 삼류로 전락하는 위기를 극복하기 위해서는 전사적 개혁이 필요하다고 역설했다. 특히 그는 관료주의가 지배하는 대기업은 반드시 내부의 적에 의해 파멸될 수 있음을 경계했다.

 잭 웰치는 GE를 빠르고 민첩하며 수익성 높은 ‘스피드 보트’로 만들길 임원진에게 강력히 주문했다. 또한 ‘수익을 내지 못하는 사업부문은 주주에게 악(惡)이다’라는 단호한 인식 하에 ‘고치라, 매각하라, 폐쇄하라’는 슬로건을 주창하고, 1등 내지 2등 기업만이 생존할 수 있다고 강조했다.

특히 인재에 대한 성과평가를 냉정하게 실시했다.

잭 웰치는 “내가 생각하는 잔인하고 거짓된 친절은 바로 스스로 발전하기 위해 노력하지 않는 사람을 회사에 계속 붙잡아 두는 것이다. 진정으로 잔인한 것은 그들이 나이가 들어 직업을 선택할 수 있는 기회가 줄어들고, 자녀들이 성장하여 교육비가 엄청나게 늘어날 때까지 기다렸다가 그때서야 회사를 그만두게 하는 것이라고 생각한다”고 했을 정도다. 그는 과단성 있고 카리스마 넘치는 혁신 작업을 통해 GE를 글로벌 초일류기업으로 성장시켰을 뿐만 아니라 GE를 세계 유수 기업들이 따라하고 싶은 벤치마킹 대상이 되게 했다.

최고의 경영자로 칭송받던 잭 웰치의 뒤를 이은 제프리 이멜트 회장은 취임 초기에는 악재에 시달렸다.

특히 2001년 9·11테러가 발생했는데 그는 당시를 이렇게 회고하고 있다. “내가 GE의 회장이 된 지 며칠 만에 GE가 설계한 엔진을 장착한 비행기가 GE와 보험계약을 맺은 빌딩과 충돌하는 것을 경험했다.” 제프리 이멜트를 바라보는 조직 내·외부의 시각은 불안감 자체였다. 잭 웰치라는 거대한 산을 그가 어떻게 넘을 수 있을까? 그러나 이러한 평가는 완전히 빗나갔다.

제프리 이멜트는 초기에는 잭 웰치에 의해 만들어진 GE의 모든 것을 차근차근 재점검하기 시작했고 급격한 변화보다는 조용한 변화를 추구했다. 그러나 성장 면에서는 원가절감 등에 치우친 웰치식 경영보다는 상상력, 한계돌파(Breakthrough) 등을 내세우며 GE의 사업구조에 큰 변화를 일으키기 시작했다.

 2001년 취임 후 기업 인수에 800억 달러를 사용했고, 350억 달러에 이르는 사업을 매각했다. 제프리 이멜트가 매입한 기업은 보건의료, 에너지, 생명과학 등에 집중됐다. 반면 보험과 저성장이 예상되는 사업은 매각 대상이 됐다. 34개 사업군 가운데 절반가량이 포트폴리오 변화를 겪었다. 제프리 이멜트의 M&A에는 철학이 있는데 ‘10~20년 미래 트렌드를 읽고 해당 분야를 선점해 장기 고수익 기반으로 삼는다’는 게 그것이다.

 대표적인 사례가 2007년 초 매각계획을 밝힌 플라스틱 사업이다. 플라스틱 부문은 100년 가까운 역사를 자랑하며 GE 사업군 가운데 글로벌화가 가장 잘 돼 있다. 그러나 제프리 이멜트 회장은 “플라스틱 원재료 가격 변동이 워낙 커 향후 경영실적을 예측하기 힘들다”며 매각 배경을 설명했다. 흔히 전임 CEO가 탁월한 성과를 보이면 후임 CEO는 조금 위축되거나 아니면 너무 의욕이 앞서 기업을 망치기도 한다. 잭 웰치와 제프리 이멜트의 경영방식은 기업의 성장을 이끌기 위해 적극적인 M&A를 추구한다는 점에서는 유사한 면이 있다.

그러나 이면을 보면 잭 웰치가 현 주력 사업의 경쟁력를 강화하기 위해 관련 기업 인수에 주력한 반면 제프리 이멜트는 새로운 성장축을 찾기 위해 시도한다는 점에서 차이가 있다. 그러나 어느 방식이 반드시 맞는다고 할 수는 없다. 잭 웰치는 그가 활약했던 1980~90년대 원가경쟁력 시대에 최고의 의사결정을 내린 것이고, 제프리 이멜트는 2000년대 차별화된  경쟁력 시대에 최고의 의사결정을 내리고 있기 때문이다.


출처 : 문지원<삼성경제연구소 경영전략실 수석연구원>

Tag : CEO, GE, 경영, 리더십, 제프리 이멜트


잭 웰치 - GE 전 회장
잭 웰치 전 GE 회장  
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  1980년부터 2001년까지 세계 최대 기업 GE를 이끈 전설적인 경영자 잭 웰치 회장이 보여준 리더십의 핵심은 아직도 우리에게 많은 가르침을 주고 있다.  
 
잭 웰치는 1981년 마흔다섯의 나이에, 환경변화에 둔감하고 덩치가 큰 고령의 기업체질과 사업구조를 가진 거대기업 GE의 여덟 번째이자 최연소 회장에 취임했다. 잭 웰치는 취임 직후 당시로서는 획기적 기법인 리스트럭처링(사업구조 조정)과 다운사이징(감량경영)을 통해 GE를 혁신적으로 변모시켰다. 이 과정에서 많은 사람들을 내보내 중성자탄이라는 좋지 않은 별명을 얻기도 했다. 그러나 이후 계속되는 혁신을 통해 취임 당시 2백50억 달러 매출을 1천3백억 달러로, 영업이익률은 6%에서 18.9%로 끌어올렸다. 반면 종업원은 40만 명에서 30만 명으로 줄어들었다. 시가총액은 1백50억 달러에서 회장직을 사임한 2001년 10월 3천8백80억 달러로 25배 이상 끌어올려 전 세계를 통틀어 최고 가치를 가진 기업으로 만들었다. 당시 기준으로 GE 시가의 10%면 한국 상장기업 전체의 경영권을 인수할 수 있을 만큼 높은 가치였다.
 
  잭 웰치는 병들어가는 GE를 맡아 다양한 경영기법과 탁월한 리더십을 통해 최강 조직을 만듦으로써 20세기를 빛낸 최고의 경영자가 됐다.  
 
잭 웰치로부터 배울 수 있는 첫 번째 리더십 교훈은 확고한 비전과 그의 철저한 공유에서 찾을 수 있다.
  1999년 잭 웰치 회장의 한국 방문 시 한 경영자가 “세계에서 가장 존경받는 기업의 가장 존경받는 경영
자로 선정된 리더십 비결이 무엇입니까?”라고 묻자, 웰치 회장은 “딱 한 가지입니다. 나는 내가 어디로 가는지 알고 있고, GE의 전 구성원은 내가 어디로 가는지 알고 있습니다”라고 답했다.
가슴을 울렁거리게 할 수 있는 크고 대담한 미래 비전을 창출, 모든 조직원들이 이를 공유해 한 방향으로 매진함으로써 보통 사람들은 꿈조차 꿀 수 없는 위대한 성과를 창출해내는 것이 리더의 첫 번째 역할이다.
 
 비전의 중요성, 특히 비전을 모든 구성원과 함께 공유함으로써 그 비전이 리더만의 비전이 아닌, 조직 구
성원 전체의 꿈과 희망이 되게 하는 것의 중요성은 더 이상 강조할 필요가 없다.
 ‘한 사람의 꿈은 꿈으로 끝나지만 만인의 꿈은 현실이 된다’는 유목민의 유명한 속담 역시 비전 공유의 중요성을 강조하고 있음
을 알 수 있다. 그러나 비전 공유는 결코 쉬운 일이 아니다. 비전에 대해 최소 7번 이상 조직원들과 대화를 해야 비로소 구성원들이 비전을 이해하기 시작한다는 컨설팅 회사의 조사 결과가 있다.
  그럼에도 불구하고 경영자들은 오직 2.4%의 시간만을 미래 구상에 사용할 정도로 비전에 대한 투자를 게을리 한다. 또한 리더의 언어(말) 중 비전이 차지하는 비중이 극히 작은 것이 일반적이다. 반면 잭 웰치는 ‘10번 이상 얘기한 것이 아니면 한 번도 얘기 안 한 것과 같다’고 강조하면서 비전 공유 노력을 아끼지 않았다.
 
커뮤니케이션 능력은 리더에게는 사활이 걸린 핵심 자질이다. 잭 웰치는 커뮤니케이션을 매우 즐기는 리더였다. “나는 GE가 추진하는 모든 일에 가장 열렬한 지지자가 됐다. 나는 어떤 아이디어나 메시지를 조직 전체에 전달하고자 할 때 한 번도 이 정도면 충분하다고 말해본 적이 없다. 나는 어떤 중요한 아이디어가 있으면, 그것을 수년에 걸쳐 온갖 종류의 회의 때마다 수없이 반복해서 강조하고 또 강조했다. 나중에는 아예 신물이 날 정도였다. 나의 커뮤니케이션 방법은 종종 과도한 면이 있었고, 어쩌면 강박관념으로까지 보였을지도 모른다”고 잭 웰치는 회고한 바 있다.  
 
  그러나 모든 조직원이 한 방향으로 나아가게 하기 위해서는 잭 웰치 회장처럼 가치, 비전, 신념, 핵심 아이디어를 끊임없이 전파하고 공유하는 노력이 절대적으로 필요하다. 리더는 사람들이 비전을 이해하고 비전으로 숨쉬게 만들어줘야 한다. 비전이야말로 여러 사람이 하나의 방향으로 나아가게 하는 목적지인 것이다.
 
잭 웰치 하면 가장 먼저 떠오르는 단어가 바로 ‘변화·혁신의 리더’다. 기업 성장과 더불어 관료주의와 대기업병이 확산되는 것은 필연적 현상이다. 잭 웰치는 ‘관료주의를 혐오한다’는 말로 기업경영에서 관료주의와 대기업병이 타파돼야 할 제1의 요소임을 강조하곤 했다.  
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후계자 ‘제프리 이멜트’ 찾으려 5년간 투자


전 세계적으로 1~2위가 아닌 사업에서의 과감한 철수, 식스시그마, 워크아웃(Work-out), 변화 가속화 과정(CAP), 벽 없는(Boundaryless) 조직 등 오늘날 세간에 널리 알려진 대부분의 혁신 기법들이 잭 웰치에 의해 창안됐거나 혹은 꽃피워졌다.  자연은 변화하지 않는 개체에 무자비하다. 혁신하지 않는 조직은 살아남을 수 없는 세상이 됐다. 급속도로 변해가는 세상에서 살아남을 수 있는 조직은 규모가 큰 기업이 아니라 변화를 즐길 줄 아는 조직이다. 잭 웰치는 재임기간 내내 끝없는 변화 혁신의 소용돌이를 일으킴으로써 관료주의 타파는 물론, 거대 기업 GE를 실리콘밸리의 벤처기업에서나 찾아볼 수 있는 날렵하고 유연한 기업(Act like a small company), 조직원 모두가 자신감과 더불어 열성적이고 헌신적인 분위기를 갖고 살아가는, 변화를 즐기는 조직을 만들어놓고 떠났다.
  구성원의 열정과 두뇌를 최대로 활용하는 사람, 이는 모든 리더의 공통점이다. 잭 웰치 리더십의 세 번째 교훈은 사람에 대한 극진한 관심과 투자에서 찾을 수 있다. 잭 웰치에 따르면 “인적 자원이 가장 중요한 미래의 지식기반 경제에서 경영자의 가장 중요한 역할은 인적자원의 개발, 즉 임파워먼트(Empowerment)이다. 경영자는 한 손에는 물뿌리개를, 다른 한 손에는 비료를 들고 꽃밭에서 꽃을 가꾸는 사람과 같다.”
 
잭 웰치는 자기 시간의 75%를 핵심 인재를 찾고, 채용하고, 배치하고, 평가하고, 보상하고, 내보내는 데 썼다고 말한다.  
 
  회사 자원 중 가장 중요한 자원이 경영자의 시간과 관심이다. 이러한 핵심 자원을 어디에 쓰느냐에 따라 모든 것이 달라진다. 잭 웰치는 구두선()이 아니라 실천으로써 사람에 대한 관심과 투자가 탁월한 성과를 창출하는 첩경이라는 명제가 사실임을 보여주었다.  
  잭 웰치 회장은 1983년 낡고 유명무실해진 크로톤빌 연수원 재건 공사에 드는 4천6백만 달러 지출안에 서명할 때 투자회수 기간을 무한대(Infinite)로 적어 넣었다. 핵심 인재 확보와 양성에 대한 투자는 비용과 효과 차원을 넘어 기업 생존의 기본이라는 신념의 표출이었다. 그후 크로톤빌 연수원은 GE 인사 정책의 심장부 역할을 해왔다.
 
  그는 또한 임직원에 대한 평가를 숨쉬는 것처럼 자연스럽고 일상적으로 실시했다. 연봉을 책정하거나 스톡옵션을 제공할 때는 물론이고, 심지어는 복도에서 누군가와 우연히 부딪혔을 때조차 평가를 한다고 얘기하곤 했다.
 
잭 웰치의 뒤를 이은 제프리 이멜트 회장이 많은 조명을 받고 있다. 잭 웰치는 후계자 선택과 육성을 위해 무려 5년간의 긴 세월을 고민하고 투자했다. 리더는 성과를 창출하는 사람이다. 그러나 진정 훌륭한 리더는 당대가 아닌 자신이 떠난 이후에도 더 좋은 성과를 창출할 수 있는 고성과 조직을 만들어놓고 떠나는 사람이다. 그것이 리더의 마지막 임무다. 그렇기에 제프리 이멜트 현 GE 회장이 CEO로서 최고의 성과를 창출한다면 그 공의 상당 부분은 잭 웰치에게 돌아가야 한다.

출처 : '조영탁의 CEO의 리더십 탐구'

Tag : CEO, GE, 경영, 리더십, 잭 웰치


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